Comment Segment a trouvé son adéquation produit-marché (APM) pour sa communauté
Segment est une plateforme B2B de données clients qui a levé 600 000 $ après avoir participé à Y Combinator en 2011, a levé plus de 280 millions de dollars auprès de capital-risque et a été acquise pour 3,2 milliards de dollars par Twilio – l’histoire de startup de rêve.
Pourtant, peu de temps après leur levée de fonds initiale réussie chez Y Combinator, l’équipe Segment était en difficulté. Après deux tentatives infructueuses pour faire fonctionner leurs idées, ils manquaient d’argent et devaient trouver une solution.
Paul Graham, le fondateur de YC, leur a dit : « Vous avez donc dépensé un demi-million de dollars… et n’avez rien à montrer pour cela ».
Alors, comment sont-ils passés d’une startup en faillite à une sortie à 3,2 milliards de dollars ?
Peter Reinhardt, co-fondateur et PDG, aime parler de leur expérience d’adéquation produit-marché (APM). Trouver des indications fortes d’APM peu de temps après leur rencontre avec Paul a été le principal facteur de leur succès. Il aime citer Jason Lemkin, en disant :
« Passer de 0 à 1 million est impossible. Passer de 1 à 10 millions est peu probable. Et passer de 10 à 100 millions est inévitable. »
Évidemment, « passer de 0 à 1 million » est la partie la plus difficile, et c’est là où trouver l’APM est la clé. Pourtant, c’est quelque chose qui n’est pas intuitif pour beaucoup de gens dans les entreprises en phase de démarrage :
« En tant qu’ingénieurs qui n’avaient jamais fait cela auparavant, parler aux gens ne semblait pas être un vrai travail. Le vrai travail était le codage. Mais en réalité, 20 heures de bons entretiens nous auraient probablement épargné 18 mois de construction de choses inutiles. » – Peter Reinhardt
Le parcours d’adéquation produit-marché de Segment
Idée 1 : ClassMetric, un outil pour aider les étudiants à signaler leur confusion pendant un cours
L’idée de départ de Segment était une application qui permettait aux étudiants d’appuyer sur un bouton lorsqu’ils se sentaient perdus et ne comprenaient pas le cours. L’enseignant pouvait alors voir un graphique en temps réel du nombre d’étudiants confus. Cette idée (ainsi que l’analyse des notes de cours) a été utilisée pour lever leur premier tour de table de 600 000 $ chez YC.
Pourtant, peu de temps après avoir levé l’argent, ils se sont rendu compte que leur vision était en décalage avec la réalité. Lorsqu’ils ont testé l’outil pendant un cours, ils ont remarqué qu’au départ, 60 % des étudiants naviguaient sur Gmail et Facebook au lieu d’utiliser l’application, et qu’à la fin du cours, ce chiffre passait à 80 %.
Les étudiants n’utilisaient tout simplement pas le produit.
L’équipe a dû appeler ses investisseurs, leur dire que l’idée ne fonctionnait pas et leur demander quoi faire. Les investisseurs leur ont dit de chercher une nouvelle idée car ils avaient investi dans l’équipe.
Idée 2 : Segment.io, un outil d’analyse axé sur la segmentation
La nouvelle idée était de construire un outil d’analyse un peu comme Google Analytics, mais en mettant l’accent sur la segmentation. Après 12 mois de développement, ils n’avaient pas de véritables clients.
C’est à ce moment-là que la rencontre avec Paul Graham a eu lieu, et l’équipe a compris qu’elle devait prendre une décision drastique : il leur restait 100 000 $ en banque – allaient-ils tester une nouvelle idée ou s’en tenir à segment.io jusqu’à ce qu’ils soient obligés de fermer ?
Idée 3 : analytics.js, une librairie pour les données utilisateurs
Alors que l’outil d’analyse n’a pas eu de succès, ils disposaient d’une bibliothèque open-source qui collectait des données utilisateurs et pouvait les envoyer à différents outils d’analyse, ce qui a suscité un certain intérêt (ils l’ont créée en travaillant sur ClassMetric et l’ont affinée pendant segment.io). Certains membres de l’équipe pensaient que cette bibliothèque avait le potentiel de devenir une grande entreprise, tandis que Peter pensait que c’était une mauvaise idée. Afin de la tester, ils ont créé une page d’accueil avec un formulaire d’inscription par e-mail, l’ont publiée sur Hacker News et ont attendu de voir ce qui se passait.
Contrairement à leurs autres idées, celle-ci a attiré instantanément l’attention. L’équipe a compris le véritable problème que leur bibliothèque open-source résolvait (leur MVP) et a considérablement développé la solution pour bâtir une grande entreprise dessus. Rétrospectivement, 500 000 dollars et 18 mois de codage n’ont rien donné, mais 100 000 dollars, une page d’accueil et une publication sur Hacker News ont conduit à une sortie à 3,2 milliards de dollars.
Leçons de Segment sur la PMF (Product-Market Fit)
Leçon 1 : Avoir et ne pas avoir la PMF, ce n’est pas la même chose
Dans ses conférences sur le parcours de Segment vers la PMF, Peter aime partager une statistique qu’il a trouvée : les fondateurs qui ne trouvent pas la PMF une fois n’ont pas plus de chances de la trouver la deuxième fois qu’ils essaient (la probabilité reste d’environ 22 %). Cependant, les fondateurs qui réussissent à la trouver une fois ont plus de chances de la trouver une deuxième fois (environ 32 % de chances).
Une des raisons pour lesquelles cela pourrait être vrai est qu’avant d’avoir connu une forte attraction du marché, il est très facile de se leurrer en pensant que ce que vous vivez est la PMF, alors qu’en réalité, ce n’est pas le cas.
Dans le cas de Segment:
- Forcer vos clients à utiliser votre produit n’est pas de la PMF: Certains professeurs ont accepté d’essayer leur produit ClassMetric, mais très probablement par pitié plutôt que par désir ou nécessité. Cela pourrait également être le cas si vous avez un bon vendeur dans l’équipe : vous pourriez convaincre vos clients d’acheter ce que vous vendez, mais cela ne signifie pas nécessairement qu’ils en ont besoin.
- Un intérêt passif n’est pas une adéquation produit-marché : Certaines personnes étaient curieuses à propos de segment.io. Pourtant, ces personnes ne se sont pas transformées en clients réels. Ce genre d’intérêt vague est dangereux – il a suffi à Peter et son équipe de penser qu’ils construisaient quelque chose que les gens voulaient, alors qu’en réalité, ce n’était pas le cas.
Si vous vous demandez si vous avez la PMF ou non, vous ne l’avez probablement pas.
La vraie PMF est beaucoup plus intense – comme une perte de contrôle. Le marché tire, plutôt que vous deviez le pousser.
Leçon 2 : Vous devez abandonner très rapidement les idées pas assez bonnes
Peter conseille qu’avant la PMF, vous devez « être un cafard ». Vous devez limiter au maximum vos dépenses, coder le moins possible et parler le plus possible aux clients.
De cette façon, vous pouvez tester et essayer de valider le plus grand nombre d’idées possible, ce qui augmente considérablement vos chances de succès. En supposant qu’il y ait environ 22 % de chances de trouver la PMF, en moyenne, vous devriez tester cinq idées suffisamment différentes avant d’en trouver une qui présente des indicateurs de PMF suffisamment forts. Vous devez prévoir d’avoir le temps de tester au moins autant d’idées.
Leçon 3 : La vision et l’intuition sont sans importance, seul le marché compte
Peter avait une vision du monde et était fermement convaincu que l’outil de classe et l’outil d’analyse répondaient à un réel besoin. Il s’est avéré que ce n’était pas le cas. Il croyait également fermement que la bibliothèque analytics.js n’avait pas d’avenir en tant que grande entreprise. Il s’est avéré que c’était également faux. L’entreprise tourne autour des désirs et des besoins des clients. Il ne s’agit pas de votre vision du monde et de la place que vous souhaitez y occuper. C’est pourquoi le scepticisme et l’humilité pour trouver de vrais problèmes sont aussi importants que la construction de bonnes solutions.
« Si vous réfléchissez aux chances d’échec d’une équipe pour trouver un produit-marché, cela pourrait ressembler à ceci (à titre d’illustration uniquement) : Équipe non technique : 15 % de chances de pouvoir le construire, 60 % de chances de résoudre un vrai problème. Équipe technique : 90 % de chances de pouvoir le construire, 10 % de chances de résoudre un vrai problème. »
Peter pense que la validation active du problème est encore plus importante pour les fondateurs techniques car ce processus est contre-intuitif pour eux. Une fois que vous avez trouvé un vrai problème, construire la solution est la partie facile.
En revenant à la citation « de 0 à 1 million de dollars », trouver le premier problème à résoudre est la partie difficile, mais aussi sans doute la plus importante. Une fois que vous avez pris pied, votre nouveau contexte vous donnera une nouvelle façon de voir votre marché. Cela signifie que vous serez dans une position unique pour voir des problèmes adjacents que vous pouvez résoudre beaucoup plus facilement que les autres, ce qui est au cœur des startups innovantes.
Leçon 4 : Maquettes avant code
Ayant trouvé la PMF, Segment a continué à développer de nouvelles fonctionnalités de produit pour répondre aux différents besoins de ses clients. L’une de ces fonctionnalités était Personas, un produit de gestion d’audience. Bien que Personas ait actuellement une excellente PMF, l’équipe a rencontré de sérieux doutes et une grande confusion lors du développement.
« Si nous avions priorisé sans relâche les problèmes et solutions de nos clients, au lieu de nous lancer trop tôt dans un projet d’infrastructure, nous n’aurions jamais laissé la question de la piste d’atterrissage nous rattraper. » – Tido Carriero
Les principes de la PMF s’appliquent à chaque nouveau produit ou fonctionnalité, même après avoir créé une grande entreprise. Tido recommande de « prototyper, itérer et essayer de ne pas coder » lors du développement de nouvelles fonctionnalités, ce qui n’est pas du tout différent de ce que vous feriez dans une nouvelle startup au stade de l’idée.
